少數頭部企業發展勢頭迅猛，廣大中小型企業還有發展的空間和機會嗎？如果有，則機會在哪里？

發布日期：2022-07-18

少數頭部企業發展勢頭迅猛，

廣大中小型企業

還有發展的空間和機會嗎？

如果有，則機會在哪里？

這個問題可以分兩個層次來看：一是頭部企業是靠什么發展起來的；二是接下里的發展空間和機會之所在。

1）頭部企業是靠什么發展起來的

首先，要搞清楚這些企業是如何成為頭部企業的，然后再搞清楚其發展勢頭為什么會迅猛，其還必定存在著的薄弱環節在哪里，從中不難找到突破口。

不能簡單地認為自己的企業已經沒有機會了、就此認命了。如果是這種心態，還說什么呢？有信心不一定能成，因為還需要很多東西來支撐，但沒信心是一定不成的，那叫未戰先降。

這樣，才能對照自己曾經錯失了哪些機會，檢討自己所走過的路為什么一直不那么順，問題出在哪里，該怎么修整?；蛟S會發現其實我們自己是完全可以做好的，只要認真總結經驗教訓，還是有可能成為下一個贏家的，畢竟時代在進步，頭部企業不會一勞永逸。

在很大程度上講，頭部企業的成功不是因為他們有多厲害，或者更準確地說，不是因為在其起步階段和發展初期所擁有的資源和能力比你有多強、產品有多好，或者有多創新，而是在于他們看到了機會、搶占了先機，先于其他企業布局好了市場，以及與之相匹配的組織方式有效且高效，以優化能力與速度而非提供物的與眾不同取勝的。

也就是說通過“跑馬圈地”，這些頭部企業在市場占有率和產能兩個方面交替著實現了規?；?。一旦規模起來了，那么資本實力就會雄厚，因為物資集采的成本就能降低、生產制造系統的邊際成本就能下降、市場觸達的網點就會增多，市場機會就會同步增加，品牌影響力就會加大。手上的牌就多了、硬了，競爭力自然就上來了。

我們一直不認同一種觀點，即很多人經常會說：“人家小企業成本低，我們規模大做不下來”。這是極為錯誤的，如果在紅海市場里你的價格比不過小企業，那么只能說你的組織系統出了問題，管理上的漏洞太多、資源已經錯配、標準化體系缺失、效率太低、邊際成本設定錯誤，規模效應沒有得到應有的發揮。不要以“他們可以偷稅漏稅而我們做不到”來試圖證明自己的觀點正確，那樣的企業實際上根本不具備綜合競爭力，不可持續。何況在真正的規模效應面前，那些做法根本不堪一擊，否則那些上市公司稅務如此規范，憑什么還能做大做強？所以人不要總是相信自己愿意相信的事。

我們絕大多數企業，眼睛只會盯著自己每年的營收和利潤，似乎感覺還不錯，甚至還有增長，所以往往會很滿足、小富即安。而頭部企業考慮問題的角度是不同的，他們的視野是全域市場，即看到的是市場容量、發展空間、競爭格局和成長速度。

市場的本質不在于你自己做得有多好，而是在于你是否比別人更好、你的相對競爭力是否足夠。

事實上，如果企業自身的發展速度跟不上市場與行業整體發展速度的時候就意味著落后，意味著自身的市場份額在縮小，意味著正在不知不覺中被緩慢地擠壓著空間，甚至正在被溫和地淘汰掉，而要命的是你往往還不能自知。企業靠守是守不住的，只能出擊！一旦踏上創辦企業的征程，那么你的生命注定是停不下來的，唯有不斷進取方能活著走向未來，正所謂“逆水行舟，不進則退”。

中國是一個發展中的國家，在一個發展中的產業和市場環境下，要獲得成功，能力不是不重要，但機會更重要。

市場競爭與演化有一個基本規律，即：成熟市場是完成洗牌后整合的結果，這就在很大程度上會呈現出強者恒強，而弱者則會被逐漸擠出紅海主流市場，甚至慘遭淘汰的局面。其標志是呈現出清晰的兩級分化格局，即：要么成為紅海市場中的規模企業，要么在高端市場以全要素提升和差異化競爭占據一席之地。除此之外，傳統的“中間路線”和“東邊不亮西邊亮”的思想將會越來越沒有出路。中間路線不是絕對無法生存，但將越來越艱難?；蛘?，更準確地說，即便要做中端市場，原來的玩法都已經不能適應新的形勢，將難以為繼，必須有新思維。

在疫情和經濟低谷期，這種情形會被進一步放大。因為，在經濟低谷期，由于各行各業都受連鎖影響，消費者手上的錢有減無增，很多人工作都難以保障，哪還敢貸款買房？所以在接下來的紅海市場基本上是存量博弈為主的，少數有錢人問題不那么大，但這些人要的是好東西，需要的是更好、更具差異化的產品、更好的服務、更好的環境和更高的品牌價值。

因此，對于大眾市場而言，成本會變得更加敏感，沒有規模效應成本是下不來的，自然就會被市場踢出局；而中不溜秋的企業想要往高端市場走談何容易，高舉低打沒問題，但低舉高打一定行不通，如三四十萬的奔馳很好賣，一百萬的比亞迪你試試。

白色家電、電腦手機及其他電子產品、汽車等行業無不走過了這么一個歷程，家具行業也不例外，只是沒那么極端和沒那么快。

談到這里，很多中小型企業可能會很失落，但也不必過于沮喪，機會還是有的。機會在于對行業屬性的充分理解，在細分市場，在生物多樣性和市場多元化，在時間差、地域差和發展梯度差。

2）接下來的發展空間和機會之所在  

 盡管上面所述的是普遍規律，但家具行業的變化沒有那么快，還是相對溫和的和緩慢的，這除了傳統行業慣有的惰性和慣性之外，最重要的原因是家具兼具工業產品和環境的雙重屬性，并且先天具有集中度低的行業屬性，這就意味著市場的多元化程度要比前面那些行業大得多。在這個意義上來說，市場還有機會、還有縫隙，只不過這種機會和縫隙已經非肉眼可見，而是需要借助“放大鏡”、“望遠鏡”和“顯微鏡”等工具才能發現和挖掘出來。

對于一般工業產品而言，消費者是以獨立單品來選擇的，對居家環境的綜合使用與視覺效果影響很小乃至可以忽略不計。而家具則不同，必須成套和系統集成，并在室內空間的基調中具有主導作用，這就使得設計要素更加寬泛、需求異常多元化，單個企業和單個品牌難以滿足復雜和變化多端的市場需求。也許有人會說定制不就可以了嗎？要知道定制也是有邊界的，超出了你的資源、能力、專業和體系范圍，定制就是無稽之談，要不然你給客戶定制一臺冰箱試試？

因此，在過去、現在和未來都依然會是中小型企業為主的，這并不意味著行業永遠會這么分散，近十年來行業集中度已經有了很大的提升，并一定還會有更大的提升，但絕對不會像家電等行業那樣僅剩幾家巨頭。從全球視野來看，有關行業的集中度降序排列為：汽車、家電、服裝、紡織品、鞋類和家具，可見，家具行業的集中度還是最低的。

行業集中度的提升將主要在紅海市場中呈現，市場越往高端走，就越小眾、越差異化和越個性化。

所以，對于尚未壯大的企業而言，務必需要重新定位，至少有五條路可走，即：

一是找到一種有足夠市場容量的、剛需的單品，做到極致，包括極致的低成本、極致的品質、極致的功能、極致的靈活性和極致的規模，就是通常所說的“一米寬十公里深”，如在疫情期間有跨境電商僅一個簡單的家庭辦公桌就賣了20個億。要做到別人自己做遠不如買你的劃算，渠道要橫向朝各領域滲透；

二是瞄準一個細分領域，這一定要精準匹配這個領域的隱含需求，做出“有意義的差異化”，做得與全域市場的頭部企業那些“廣譜式的提供物”明顯不同，并且做深做透，成為該細分市場的頭部企業并且品牌屬性高度清晰，成為該領域目標群體首選的標志性品牌；

三是對標紅海市場中的頭部企業，錯位競爭，核心是產品的“變體”和適度差異化，因為每一家企業的產品在風格、功能和其他各個方面都不可能包羅萬象，不可能滿足所有消費群體的需要。同時，由于中國地域廣博，東西南北中的生活習俗、審美傾向和文化都各不相同，市場需要更加多樣的選擇。但在企業治理上務必苦下功夫，要打通戰略定位、商業模式、品牌建設和產品服務體系等四大模塊，尤其是在如何成為新的頭部企業上要向現有頭部企業學習，并在知己知彼的基礎上實現超越，這條路還有機會，還不算太晚；

四是徹底摒棄原先不溫不火、不痛不癢、不大不小、不高不低的狀態，要么成為“不比別人更好，但一定比別人更便宜”的低端大眾市場品牌；要么重新換賽道，進入高端市場；

五是顛覆傳統，換道超車，開辟全新的天地，就像上期文章談到的新能源汽車那樣。

原理是，“不要在領導者的現有地盤上玩游戲，要擊敗領導者：就得改變游戲規則（Don′t play on the leader′s ground，Beat the leader: Change the Game）”。這涉及到根本性創新問題，一旦成功就能成為明天的贏家，但難度極大，我們將在后期文章的解答中再來展開論述。這需要對未來的趨勢有充分的預見性，并且在新趨勢的萌芽階段就開始布局。機會在于原先的頭部企業往往會有慣性思維和惰性，更不愿意讓新興業務來沖擊原有獲利豐厚的傳統業務，來革自己的命。如：在歷史上，ICT技術領域，在真空電子管時代的著名品牌是RCA， GE， Philo；到了晶體管時代則換成了Motorola，Fairchid，TI，以前的著名企業沒有一個進入前十名的；而進入處理器時代后，勝出的是Intel，AMD， STM。家具是傳統行業，變化不太會那么快和那么徹底，但這個原理依然適用。

總之，無論走怎樣的路，一定不能輕易試錯、淺嘗輒止，那是試不出來的；一定要做足功課、謀定而動，把功夫放在前面，千萬不能頭腦發熱，拍腦袋行事；一定要看清楚大格局、掌握住大趨勢，然后依據自己的價值觀和興趣所在，在對現有的與可獲得的資源和能力上充分評估后再出手。一旦出手就得有足夠的定力、毅力和勇氣一往無前，不能輕易放棄和言敗，大多數屢戰屢敗者都不是倒在明天，而是基本都是倒在了“后天早晨的前一個晚上”的。

下不了決心或缺乏戰略定力的根源是“沒有想明白”，所以一旦遇到困難就會退縮，就會撞了東墻撞西墻，無法沉淀，周期性歸零。這種情況在業內比比皆是，值得警戒。

    來源：深圳家具研究開發院DEDE     作者：許柏鳴