大眾紅海市場越來越難做，怎么能夠在其中活下來？怎么才能發展好？

發布日期：2022-07-21

此前，我們簡要分析了頭部企業的成功要因，同時也明確了中小型企業仍然還有發展空間和機會。機會永遠都不會沒有，只是已非肉眼可見，而是都在“超視距”處，并且具體列出了五個機會市場之所在。有企業問到這五條路是單選題還是多選題，我們的進一步回答是可以單選也可以多選，在一般情況下或多或少地會有一定的混合，但主線一定要明確和突顯。即：要有一條主線處于支配地位，其他只起輔助作用，否則就會失焦而紊亂。一定不能迷迷糊糊、模棱兩可、什么都舍不下，斷舍離是必須果斷的，否則當斷不斷、必受其亂。

經常會有人說：“變革是找死，不變是等死”，那該怎么辦？其實關鍵在于如何逐步過渡，并且要不忘初心，這是另外一個話題，不在這里討論。

本期實際上是繼續深化這個話題，以便剖析得更加透徹。

大眾紅海市場越來越難做，

怎么能夠在其中活下來？

怎么才能發展好？

要想在大眾紅海市場里存活下來并實現可持續發展，重在底層邏輯、錯位競爭及其過程控制。

1）紅海市場中生存與發展的底層邏輯

大眾紅海市場發展與演化是有其內在規律的，這種規律的底層邏輯在于市場動態性或市場的動力學原理（Markets dynamics ），而其核心則取決于“增量性革新與持續性革新（Incremental and Continuous Innovation）”和“優勢化設計（Dominant Design）”的能力。至于激進性和跳躍性革新（Radical and Discontinuous Innovation）將在后續第六期解答中詳述，不在這里干擾本期主線。

依據Abernathy-Utterback模型（詳見下圖1），每一類產品在市場上都會經歷三個階段，即：流變期、過渡期和明確期。

                                      圖1 Abernathy-Utterback模型

流變期主要以“產品革新”為主，過渡期需要由產品革新模式逐漸切換到“過程革新”模式，而明確期則完全是以過程革新取代產品革新的。

產品革新明顯、直接和聚焦，而過程革新相對隱性、間接與分散，這是造成企業對自身運營問題產生各種誤判的誘因。

需要特別強調的是：這種意識一定要牢固樹立。由于銷售表現是直接反映在產品上的，所以絕大多數人會誤以為所有的問題都是產品問題，而不會從戰略和體系上去評估與反思，一旦發現銷售情況不好，就本能地怪罪產品，放棄現有產品去重新開發新產品，從而兜不出狹隘的產品本位觀，殊不知如果這個癥結不解開，開發出來的新產品依然逃不出業績不佳的魔咒。

在流變期，企業數量眾多，但上一定規模的企業極少；在過渡期，會淘汰掉一大批企業，只有具備優勢化設計能力的企業才能勝出并發展到一定的規模；在明確期，頭部企業形成，他們通過收割廣大中小型企業的市場份額得以壯大，成為規模上的王者。

這就在理論上解釋了為什么過于頻繁開發新產品的企業難以做大的根本原因，因為他們通常只知道盯著產品本身的革新，而忽視了過程革新，從而在市場發展到高峰、水草最為豐盛的黃金時期失去了競爭力，不得不轉而回頭去“開發新產品”，從而為下一波頭部企業去拓荒鋪路，為別人做嫁衣裳，而自身卻陷入惡性循環。

企業若想要在紅海市場中站穩腳跟并擴大市場份額，除了在上一期文章中講到的戰略層面的抓住“機會”與建立“規?！边@兩個要素之外，在戰術和技術層面則需要非常明確地告知大家，企業必須從流變期向過渡期和明確期不斷進化，否則很快會被市場擠出局。

在這三個時期，關于產品設計、生產過程、企業組織、競爭要素、競爭者、革新性質和革新來源都是全然不同的，還是我們經常說的一句老話：“不能錯位，錯位必??！”

流變期：產品有各種類型、變化不斷；生產過程對熟練工人的依賴性極大、對裝備的要求不高，因為一切都尚不成熟、尚未定型、沒有標準化；企業的組織形式是“有機組織”，即需要經歷過長期磨合、配合默契、信息交流無載體、無障礙的內部小團隊來“自運作”；競爭要素是產品的形態、功能與性能，需要不斷翻新；競爭者眾而雜，中小型企業為主；革新的性質是產品為本；革新的來源是不斷涌入的新進入者和先期用戶。

過渡期：重在對市場上同類產品的優勢化設計；生產過程由對熟練工人的依賴逐漸轉化為對裝備的依賴；企業組織為項目制和團隊制；競爭要素從外型和功能革新轉化為性能的提高、客制化服務和價格優勢，因為外型與功能已基本成熟；競爭者寡，集中到少部分企業；革新性質為過程革新；革新的來源是企業內部與客戶共創。

明確期：產品已經成熟，已確立為標準產品；生產過程基本無需熟練工人，不需要多面手，但對自動化裝備有極高的要求，這樣才能充分發揮規模優勢，并且可以樹立資本門檻；企業組織為層級管理；競爭要素是價格，價格為王；基本無競爭者或競爭者極少，處于壟斷或準壟斷狀態，如雙性競爭、三性競爭等；革新性質是量變革新；革新來源是供應鏈上游企業，如原材料創新及其加工技術革新等等。

2）時間差、地域差和發展梯度差

在第二期解答中，我們提到“機會在于對行業屬性的充分理解，在細分市場，在生物多樣性和市場多元化，在時間差、地域差和發展梯度差?！逼渲行袠I屬性、細分市場、生物多樣性和市場多元化均已闡述過了，這里我們就時間差、地域差和發展梯度差這三個方面再深一個層次來解析一下。

時間差：這主要是對“產品生命周期”的把握，在產品生命周期的各個階段均有其不同的屬性和競爭形態。企業什么時候該做什么，非常講究，特別是要抓得住成長期和成熟期這兩個黃金時段，那樣才能獲利最大化，否則可能會出現越努力越糟糕的局面。這一點，我們將在下文的過程控制中再行詳述。這里，有一個問題很多企業都意識不到，那就是“速度”，即一旦看準了就得以盡可能快的速度去實現，否則就會痛失戰機。影響速度有兩個原因，一是執行力不夠，二是由于“沒有看準”導致的瞻前顧后、猶猶豫豫?！疤煜挛涔?，唯快不破”，商場就是戰場，一旦落入后手就難免被動挨打。

地域差：關于地域差，目前行業內已經形成了慣性思維，開口閉口就是一二線市場、三四級市場等等，這沒錯，但還過于粗獷和膚淺，而成熟市場必然要經歷不斷細分的過程。

中國市場幅員遼闊，東西南北中的區域特性、人口統計學特點、文化及其消費心理、購買與消費行為等均有相當程度的不同，迄今為止還沒有哪個頭部企業完全吃透這些，更談不上精準響應。因此，無論怎樣強大的企業，其分布在全國的銷售網點一定不會鐵板一塊，絕對不可能每個區域都那么強大，這就為你的進攻留下了漏洞和空間。

區域市場有四大變量，即：地理因素、人口統計因素、消費心理因素和消費行為因素等。

地理因素主要有區域中心的經緯度、中心大小、密度與氣候條件；人口統計學因素主要有年齡、性別、家庭結構、家庭生命周期、收入、職業、教育程度、宗教和民族情況等；心理因素有生活風格（傳統的、革新的、謹慎的）、個性（平和的、被動的、有抱負和野心的）、社會階層；行為因素有使用場合（定期的、偶爾的）、謀求的優勢（質量、服務、價格）、使用情況（非用戶、老用戶、潛在用戶、新用戶、長期用戶）、使用強度（低、中、高）、品牌忠誠度（無、弱、強、絕對）、認知意識（對產品無知、有知、清楚、興趣濃厚）、對產品的態度（熱情、積極、冷漠、消極、敵視）。

上述這些因素有哪家企業完全吃透的？回答顯然是否定的，那么如果你去深入研究不就能找出消費者的痛點和市場機會了嗎？比如：氣候問題，不是直接影響到實木家具在全國各地的銷售情況大相徑庭嗎？其本質不就是各地平衡含水率不同給家具質量帶來的不同后果嗎？這只是大家都知道的一個點，如果上面所有的點都來深入琢磨透的話，還需要擔心找不到競爭優勢嗎？所以，一旦深入下去，就能發現一個全新的世界。相反，如果浮在表面則必然束手無策。

至于地理意義上市場分區戰略的制定，還需要應用波特的五力模型來詳細分析，五力是指供應商自身、消費者、直接競爭者、潛在進入者和可替代商品。至于具體如何分析、如何確定進攻方向、區域標準如何選擇、如何得出可以直接落地的結論、如何具體實施等等，還涉及到很多新的知識，體系還是比較龐大的，不再深入展開，本期解答只是解決一個意識問題，導入解決問題的視點。

發展梯度差：這個問題不難理解，我們還是一個發展中國家，有錢人不少，但絕大多數國民還不富裕甚至剛剛脫貧，中產階級這個階層還不夠大，中國社會還在逐步從“啞鈴型”社會向“橄欖”型社會過渡的路上。因此，發展梯度差處處可見，如：區域上有南北差、東西部差、沿海和內地差、發達地區與發展中地區差；層級差有一二三四五線城市和鄉鎮差，同一個地區和同一個城市中還有社會階層和可支配收入差等等。在此情況下，沒有任何頭部企業可以通吃市場，中小型企業完全可以在其中找到一個或多個細分市場和細分群體。

3）過程控制

我們這里所談的過程控制，主要是從產品生命周期的角度來看的。由于在產品生命周期內各個階段的特性與成功要素不同，而并非所有企業都能踩準節奏，因此也就為通過深度研究找到競爭發力點的企業留下了足夠的空間。相反，如果你自主開發的新產品想要抵御競爭者的蠶食，就得在其中的每個階段做好該階段要做的事，盡量減少失誤與資源錯配。

這是紅海市場中生存和可持續發展的又一條新思路。

首先，這條思維路徑的出發點是在不同階段、為不同的客戶創造價值，即要比競爭者更好地滿足需求與解決問題，從而獲得自身價值。

某個產品/服務應該首先表現出對消費者需求的響應與問題的“解決方案”，這個解決方案是由產品/服務所提供的“性能包”構成的，如家具至少包括：品牌、產品花色品種、安全、美觀、健康、舒適、便捷、客制化服務、價格、響應速度、店面位置、環境、衛生、禮貌、產品與服務質量等等。這些要素難以面面俱到，但至少需要具備兩個條件：一是沒有不合格項，二是在目標客戶群非常在意的一兩個點上有特別突出的表現。

解決方案是根據消費者的愛好、可用技術、社會環境等等的變動而隨時變動的，某個解決方案的生命力（推廣以及接受的程度） 遵循某個周期（詳見下圖2所示），不同的解決方案可以在市場上同時共存。

圖2 產品生命周期

一般的產品生命周期分得比較粗，只是為了說明一個基本規律，我們在這里做了細化，以便看清楚一些更深層次的問題和機會，找到我們自己的著力點，其中每個階段詮釋如下：

階段1—新的生產技術的開發。技術屬于基礎競爭要素，沒有技術壁壘的產品很容易被模仿，它是先于產品在市場上的投放以及商業化的。從概念開始，直到產品雛形的實現，以及為了確定成品而進行的技術測試和商業測試；

階段2—導入期。這一階段的特點是革新者和開拓者對產品有個接受的過程和學習的過程。由于技術難度和商業難度以及消費者、使用者的慣性，銷售發展的比率是受抑制的和不穩定的。這一階段的特征元素是較高的單位成本以及相當高的售價，成本中相當一部分要用于培養顧客和尋找潛在顧客；

階段3—成長期。這是銷售的堅挺期和快速發展期。此期開始出現競爭對手、效仿者。開始表現出銷售成長的良性循環、成本的降低、技術的完善、分銷商和顧客興趣的日益增長?？傊?，這是一個收獲的時期，務必要加速推進，因為每落后一步就會多失去一份市場；

階段4—有競爭力的動蕩期或是持續的成熟期。這時候，競爭加劇。收益率仍然可觀但是在日益減少，供給的調整旨在促進新細分市場中的滲透戰略。差異化和促銷造成市場份額的波動；

階段5—衰落的成熟期。這是銷售的下滑期，這一時期已經完成了產品的差異化、穩定了市場份額。銷售額主要源于大多數消費者對產品的接納；

階段6—衰落期。需求嚴重地下降，企業開始紛紛退出市場，下降階段的持續時間取決于具有創新技術的替代品的出現；

階段7—恢復活力期。這是對在技術上已然過時的產品進行重新替換的過程，恢復活力常常是由制造商來引導的，通過對物理上和/或功能上的差異進行進一步努力從而激發新的購買興趣；

階段8—退回衰落期?；謴突盍ζ诘呐e措逐漸失去效應；

階段9—石化期。此時，停止所有技術投資或營銷投資。即使產品已然過時，依然要保留消費者的利益。對于沒有放棄市場的企業，其便利之處在于：獨一無二的地位或是強力的主導地位，使得企業能夠相對盈利地繼續開采市場，成為最后的贏家。

紅海市場就是主流市場，競爭激烈又食物豐盛，對于絕大多數不具備能力到藍海市場去開拓的企業而言是繞不過去的。所以既要直面競爭，又要掌握紅海市場的發展和演化規律，抓準時機節點、把控節奏、精準施策、快速反應。

如此，你也可以存活下來，并且活好、發展好。